設計の働き方改革・ムダ退治と5S(4-0-2)・解説

iyoblog (4-0-2)「設計の働き方改革とムダ退治法101事例」設計力向上研究会(伊豫部将三)編

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iyoblog (4-0-2)・「ムダ退治と5S」解説

 ムダとは、能力を浪費する事である。ムダ退治とは、能力浪費を防止または予防する事である。

 5Sとは、整理、整頓、清潔、清掃、躾(しつけ)の頭文字を並べたものである。

(注・工場の作業現場などで通常行っている5S運動では、①・整理、②・整頓、③・清掃、④・清潔、⑤・躾の順序が一般化している。筆者は、敢えて③・整頓と④・清潔の順序を入れ替えて本文では説明している。その理由は、頭脳労働で有る設計や開発作業では、清掃が先では何を持って綺麗とすべきか?の基準がはっきりしない。出来ない。その為、清掃へ中々着手出来ない。実際には、清掃で何をすれば良いのか手が着けられない。そこで清潔の基準を先に定義する事が必要となる。その為、③・清潔と④・清掃の順序を入れ替える必要が生じた。これを読者は、最初にご理解頂きたい。)

 設計のムダ退治とは、開発や設計業務周辺で気付かず発生させている能力浪費を防止または予防する事である。開発・設計業務周辺での能力浪費とは、人材、資材、機材、設備、資金、時間、日程、期間などで、浪費部分を見直し、削減し、予防し、望ましい状態へ改善する事である。

 5Sの整理、整頓、清潔、清掃、躾とは、改善する際に取り組む順序、手順である。改善の際に取り組む順序とは、同時に望ましい状態へ改善、または望ましい状態を維持するための管理サイクルでもある。設計のムダ退治と5Sとは、設計の能力浪費防止を5Sの管理サイクルで見直し、絶えず改善へ取り組む事である。

 ムダとなる能力浪費を避けるには、無駄発生の基盤を見直し、原因となるムリ、ムラとなっている職場、作業環境を整備する事が必要である。「はじめに」の項で示した図-1「ムリの樹」図-2「ムラの樹」、図-3「ムダの樹」でそれぞれ示した「根」の部分を改善、削減する事が必要である。その意味で必要な基盤の見直し、環境の整備とは、浪費防止のためのテーマを一つずつ取り組む事に他ならない。

 ムダ退治、能力浪費防止の狙い、目的は、設計力を向上させる事である。設計力の向上とは、開発能力を含めた設計能力の向上の事である。能力浪費防止によって短期開発、短期設計を進め競争力を高める事である。この事を図-4「設計力向上の樹」として示す。iyoblog(4-0-1)で紹介した図-3「ムダの樹」を「設計力向上の樹」へ転換、変換する改善取り組みが大切となる。


(注・1990年以前の戦後回復期の日本で製造業を中心に5S運動が広がった背景には、中国の整風運動の影響がある。1949年中共が政権を取った後、中国では整風運動が毛沢東の指導の下一般庶民を対象に展開された。その主な目的・狙いは、地主などの旧勢力(資本主義勢力)の思想や考え方を一掃することにあった。そこでは、整風(整理・整頓)の名目(口実)で運動が展開された。これを日本の教職員を中心とした組織である某団体が「清掃・清潔」を加え4S運動へ展開し世に広めた。これに某財閥系大手企業の改善活動に着目していた幹部が躾(しつけ)を加え「5S」として展開した。中には、「STANDARD(標準化)」、「SAFTY(安全)」、「SAVING(節約)」を加え「8S運動」にまで展開した企業もある。これが改善活動に取り組んでいた多くの企業に広まり、瞬く間に全国へ広まった経緯がある。

「5Sによる設計のムダ退治」

 ムダ退治を能力浪費防止の観点に立つ時、基盤整備への取り組み法として、5Sの管理サイクルで見直す方法がある。ムダ退治を5Sで取り組む時、整理、整頓、清潔、清掃、躾の用語の意味を明確にする読み替えが大切となる。その読み替えとは、下記である。

 5Sで「整理」とは、「良いものと、悪いものを区別する。必要なものと、不要なものを区別する。」意味と読み替えて理解する。

 5Sで「整頓」とは、「誰にでも、分かり易くする。内容が、見える様にする。」意味と読み替えて理解する。

 5Sで「清潔」とは、「純粋・綺麗にする。安心出来る様にする。基準、限界を明確にする。」意味と読み替えて理解する。

 5Sで「清掃」とは、「汚れを取る。不具合(ムダ)なものを取り除く。異常なものは、修理(メンテナンス)する。」と読み替えて理解する。

 5Sで「躾(しつけ)」とは、「義務付けする。習慣化出来る様に訓練・教育する。標準化する。設計時の基本原則・鉄則(べからず集など)とする。」意味と読み替えて理解する。

 5S用語の意味を、前記読み替え理解する事で図-5「設計環境整備と5Sの対応、管理サイクルの形成図」の形で現すことが可能なる。

(1)設計業務での「整理」とは

 図-6に「設計業務で止めたいもの、不要なもの代表テーマ」整理対象の一例を示す。


 5Sで整理とは、設計業務で取り組み方法、内容で良い事、悪い事を区分する事である。ムダ退治へ取り組む場合は、設計方法、内容で良いことは何か、悪いことは何か、必要なことは何か、止めたいことは何か、を先ず明確に区分することが初めに必要である。悪いこと、止めたいこととは、能力浪費へ繋がることである。

 つまりムダとなっていることを止める。捨てられる様にする事を、明確にする事が大切となる。その意味で図-6で示した類似内容繰り返し新規着手防止は、ムダ退治取り組み、止めたいこと、捨てたいことの代表テーマである。そして類似内容への繰り返し新規着手は、あらゆる所で発生している事に着目する必要がある。

 例えば、類似開発、類似試験、類似設計、類似トラブル、類似調査の繰り返しなどである。これが、それぞれ基本設計、詳細設計、製図時などで繰り返されていないかを明確にする事が必要である。

(2)設計業務での「整頓」とは

図-7に「設計業務で見える様にしたいもの代表テーマ」整頓対象項目の一例を示す。

 5Sで整頓とは、設計業務が誰にでも手が着けられる様に、使える最適な方法、内容、情報、資材、機材、設備、人材、基準などを分かり易くする事である。また設計業務の最適な方法、内容、情報、資材、機材、設備、人材、基準などが何処にあるか、第三者にも良く見える様にして置くことである。その意味で図-7に示した市場(外部)情報、保管蓄積ノウハウ資料、検証用試験機材、保有人材能力、余力、製造(工作)情報などは、分かり易くしたい、見える様にしたぃことの代表テーマである。なお図-7中では、一部しか示していないが、見える様にしなければならないものとして、最適な設計方法、基準なども対象として置くことが大切である。

(3)設計業務での「清潔」とは

 図-8に「設計業務で安心出来る様にしたい代表テーマ」清潔対象項目の一例を示す。

 5Sで清潔とは、基準、情報、機材、人材などを安心して設計時に使用出来る様にする事である。また過去の設計法、内容、手順で発生したクレーム・トラブルなどの原因となった基準が見直しされ、再試験の上、試験法、設計法など再評価され、問題を出さない基準へ再設定し直しする事である。人の不注意や判断間違いなどが発生しない様に対応法が確立されることである。

 その意味で、図-8に示した蓄積資料ノウハウ、機材、経費、人材・能力などは、設計業務で安心出来る様にしたい代表テーマである。なお図-8中では、一部しか示していないが、安心出来る様にしなければならないものとして、設計時の着手・処理手順、設計内容の評価・検証方法(試験確認法)なども対象として置くことが大切である。

(4)設計業務での「清掃」とは

 図-9に「設計業務での汚れを取り除きたい代表テーマ」清掃対象項目の一例を示す。

 5Sで清掃とは、設計時に発生した汚れを取る、不具合なものを取り除く事である。設計時の汚れ、不具合とは、設計が原因で市場、客先でクレーム・トラブルとなった事や、製造、ラインでクレーム・トラブルとなった事などである。汚れを取る、不具合を除くとは、これら過去の設計法、内容、手順で発生したクレーム・トラブルなどを対策し、基準資料などをメンテナンスする事である。

 その意味で図-9に示した機材、試験機、市場情報、蓄積資料、製造情報、人材・能力などは、設計業務で汚れを取り除きたい代表テーマである。また従来問題を出した設計法、設計内容、設計手順なども対象として置くことが大切である。

 つまり先ず綺麗なモデルを用意し、これに倣わせる進め方が大切なためである。従って順序は、設計の5Sでは、清潔、清掃とすることが望ましい。分かり易く言い直すと、掃除をする前に、何を捨てて、何を残すかをはっきりさせてから着手しないと、綺麗にならないと言う事である。

(5)設計業務での「躾」とは

 図-10に「設計業務で義務付けしたい代表テーマ」躾(しつけ)対象項目の一例を示す。

 5Sで躾とは、設計時に守られなければならない事を義務付けする、設計時に必要な事を習慣化出来る様に訓練する。設計原則を何時もきちんと守れる様にする事である。守らなければならない事を義務付けする、習慣化出来る様に訓練するとは、設計品質確保のための不注意防止とか、知らないことを勝手に判断しないことなどを守れる様にする事である。設計時に、約束した設計納期・出図日程を守ることである。設計時に目標とした設計コスト、製品コストを実現する事である。その意味で図-10に示した日程確保、品質確保、コスト確保などは、設計業務で義務付けしたい、習慣化出来る様に訓練しなければならない代表テーマである。また設計内容、手順、設計法なども対象として置くことが大切である。習慣化出来る様に訓練しなければならない代表テーマである。また設計内容、手順、設計法なども対象として置くことが大切である。

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「引用文献」

・本稿は筆者(伊豫部将三)が執筆し、日刊工業新聞社から1995年3月単行本として刊行され、2020年3月廃刊処理された機会に「設計のムダ退治101」へ掲載した内容を、今回ブログ掲載に当りタイトルを「設計の働き方改革とムダ退治法事例」へ変更し、内容の見直しと不足部分を加筆し、不備部は訂正した。

 念の為、原本で入手ご希望の方は、出版元(日刊工業新聞社・出版局)へお問い合わせを給わりたく、何分宜しくお願い申し上げます。

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「ムダ退治法101事例テーマ全目次」

iyoblog (4-0-1)・「はじめに」

iyoblog (4-0-2)・「ムダ退治と5S」解説

「日常業務に於けるムダ」

iyoblog (4-01)・「設計で類似内容を繰り返し新規創出しているムダ」

iyoblog (4-02)・「社内蓄積保管資料探索にその都度時間を掛けるムダ」

iyoblog (4-03)・「同一仕様技術資料を繰り返し新規出図するムダ」

iyoblog (4-04)・「類似資料決定のため、その都度繰り返し新規試作・試験するムダ」

iyoblog (4-05)・「予め決められる技術基準を前以って決めていないため、その都度判断を加えるムダ」

iyoblog (4-06)・「気付かず負(マイナス)の付加価値形成をしているムダ」

iyoblog (4-07)・「フリーハンド・メモ・ポンチ絵(マンガ)・イラストで済む情報を定規で製図・清書するムダ」

iyoblog (4-08)・「事前・途中の指導を疎かにし、完成してから点検・手直しを行わせるムダ」

iyoblog (4-09)・「関係部署・担当者間での連絡不備、調整が無い為、類似製品での機種を増加させているムダ」

iyoblog (4-10)・「先行技術を調査確認しないで、知らずに公知技術を新規開発しているムダ」

iyoblog (4-11)・「理由なく雑誌や資料を何でもコピー私蔵するムダ」

iyoblog (4-12)・「勘と記憶を頼りに旧式の設計を繰り返し、何時も過剰品質とするムダ」

iyoblog (4-13)・「安い市販規格品に気付かず、コストの高い物を知らずに新規設計するムダ」

iyoblog (4-14)・「ルールと分担が明確にされていないため、同じ内容を何人もで繰り返し点検・審査するムダ」

iyoblog (4-15)・「設計担当者の技術情報創出時間が少なくなっているムダ」

iyoblog (4-16)・「既存・現用品を活用せず、安易な新規設計で保管図面・資料を増加させるムダ」

iyoblog (4-17)・「裏付け根拠もなく、適当に見当で作った守れない出図日程(設計期間)となるムダ」

iyoblog (4-18)・「設計品質が、担当者個人の能力・資質・適性(キャラクタ)に左右されるムダ」

「設計変更を発生させるムダ」

iyoblog (4-19)・「間違いを作り込ませておいて、上司・先輩が後から捜すムダ」

iyoblog (4-20)・「本人の注意で防げる間違いを、他人が検図するムダ」

iyoblog (4-21)・「いきなり実物TRYして失敗するムダ」

iyoblog (4-22)・「取扱い時の注意を明確に仕様に組み込まないため、市場でクレーム・トラブルとなるムダ」

iyoblog (4-23)・「施工時の注意を明確に指示しないため、製造でラインクレーム・トラブルとなるムダ」

iyoblog (4-24)・「製品仕様の範囲を明確に表示しないため、ユーザーでクレームを発生させているムダ」

iyoblog (4-25)・「関連個所を同時に決め、記入点検すれば防げる間違いを出しているムダ」

iyoblog (4-26)・「再発防止とならない対策繰り返しのムダ」

iyoblog (4-27)・「残業・休日出勤を繰り返し、新しい知識と感覚のチャージを怠り、疲労した頭で間違いを繰り返すムダ」

iyoblog (4-28)・「日程優先から点検不備で出図して、トラブルのため結果として納期遅れを発生させるムダ」

iyoblog (4-29)・「トラブル履歴、メンテナンス有無を確かめず、出図した再生図でクレームが出てから対応するムダ」

iyoblog (4-30)・「ライバル品を物真似し、クレームが出てから慌てて確認テストするムダ」

iyoblog (4-31)・「上司への事前了解と事後報告をキチント行わず、トラブルを発生させているムダ」

iyoblog (4-32)・「安易な妥協で、結局トラブルとなる点検・審査のムダ」

iyoblog (4-33)・「点検せず出図して、後から差し替えを繰り返すムダ」

iyoblog (4-34)・「エラーによるトラブル内容をその都度周知徹底しないため、類似トラブルを繰り返し発生させているムダ」

iyoblog (4-35)・「作ってもその場だけしか使わないチェクリスト作成のムダ」

「資料整備・活用面に於けるムダ」

iyoblog (4-36)・「資料を全員にCOPY配布して活用されないムダ」

iyoblog (4-37)・「JISや業界規格を丸写しにした社内規格を制定するムダ」

iyoblog (4-38)・「キーワード登録・整理しないため、検索出来ず活用されない資料保管のムダ」

iyoblog (4-39)・「実験・試験DATAグラフ化・定式(数式)化整理しないため、他の担当者が活用できないムダ」

iyoblog (4-40)・「活用は二の次で、保管する為だけにマイクロフィルム化するムダ」

iyoblog (4-41)・「設計参考資料・設計規格を見ながら、その都度新規に設計着手を繰り返すムダ」

iyoblog (4-42)・「仕様書・図面・試験(検証)報告書・クレーム報告書・調査報告書・手配表など別々に台帳分類・登録保管としているため相互の関連付け、活用を妨げているムダ」

iyoblog (4-43)・「整理・整頓を疎かにし、その都度資料捜しに時間を掛けるムダ」

iyoblog (4-44)・「メンテナンスがキチンと行われないため、活用されない資料のムダ」

「機械化面に於けるムダ」

iyoblog (4-45)・「設計者が技術情報を創出して機械へ入力しなければ、プリントアウト出来ない設計機械化のムダ」

iyoblog (4-46)・「機械化出来る所を、手作業で行っているムダ」

iyoblog (4-47)・「技術情報創出に関係無い製図の機械化に多くの費用と人員を投入しているムダ」

iyoblog (4-48)・「訂正箇所を検図者へ明示しないため、全体を再検図させているムダ」

iyoblog (4-49)・「電子ファイルを技術情報創出時間短縮手段として活用しないムダ」

iyoblog (4-50)・「パソコンを蓄積保管資料(技術情報)検索手段として活用しないムダ」

iyoblog (4-51)・「類似設計の繰り返しが多いのに、CADを有効に活用しきれないムダ」

iyoblog (4-52)・「CAD導入で、出図が検図で手戻りが増え従来より遅れるムダ」※

iyoblog (4-53)・「CAD端末の前に設計者が居ると、仕事をしていると周囲が錯覚するムダ」※

iyoblog (4-54)・「CADを導入しながら、既存図面のデジタル化が進まず流用設計に活用しきれないムダ」※

iyoblog (4-55)・「設備稼働率を高めるため、CADで二直を行わせるムダ」

iyoblog (4-56)・「CAD導入後DATA-BASE構築まで、長期間活用開始を手待ちするムダ」

iyoblog (4-57)・「設計のCAD-DATAを、後の生産工程へ生かせられないムダ」※

iyoblog (4-58)・「CADにKEY-WORD検索機能を組み入れ活用しないムダ」※

iyoblog (4-59)・「製図のため、設計者がCAD端末から技術情報を入力するムダ」

iyoblog (4-60)・「パソコンをシュミレーション手段として活用しないムダ」

iyoblog (4-61)・「CAD化のため上司・先輩が途中に介入出来ず、プリント、訂正を繰り返させるムダ」

iyoblog (4-62)・「電子ファイルの編集機能を活用しないムダ」

iyoblog (4-63)・「CAD を設計時間節約手段として役立てられないムダ」

「外注活用面に於けるムダ」

iyoblog (4-64)・「事前・途中の指導を疎かにし、受け入れ後の確認と手直しに時間を掛ける外注活用のムダ」

iyoblog (4-65)・「研修条件が曖昧なため、間違いを依頼者が手直しするムダ」

iyoblog (4-66)・「外注を猫の手としてしか活用しないムダ」

iyoblog (4-67)・「付加価値獲得を高める手段として設計外注を活用出来ないムダ」

「補助者活用面に於けるムダ」

iyoblog (4-68)・「経験が無くても出来る設計部分をベテランが行うムダ」

iyoblog (4-69)・「補助者に雑用(非付加価値作業)を行わせるムダ」

iyoblog (4-70)・「類似設計の手引書化を疎かにし、設計業務を単純作業対応化出来ないムダ」※

iyoblog (4-71)・「補助者を使いきれず、遊ばせているムダ」

iyoblog (4-72)・「補助者を技術情報創出に充てられないムダ」

iyoblog (4-73)・「手本図・手引書などが無いため補助者・外注へその都度説明を繰り返すムダ」

iyoblog (4-74)・「担当者が手を着けるべき範囲と補助者化出来る範囲を明確に区分出来ないため、補助者を活用出来ないムダ」

「教育面に於けるムダ」

iyoblog (4-75)・「教えないため任せられず、上司・ベテランだけが忙しさに追われているムダ」

iyoblog (4-76)・「手伝わせるだけで教えないため、技術知識の修得にならないOJT教育のムダ」

iyoblog (4-77)・「演習・実習が伴わないため、実際の設計が行えない教育のムダ」

iyoblog (4-78)・「知っているかどうかを確かめないで、一方的に行う教育のムダ」

iyoblog (4-79)・「教えたことが、修得されたかどうか確認しないで終わっている教育のムダ」

iyoblog (4-80)・「参考資料を与えれば、教えないでも設計が出来ると錯覚しているムダ」

「その他の面に於けるムダ」

iyoblog (4-81)・「部下・後輩を指導出来ず自主性に任せ、やきもきするムダ」

iyoblog (4-82)・「複数案を並行試験確認で進めないために、開発・設計期間を延ばしているムダ」

iyoblog (4-83)・「理念が無いため評価・判断基準が定まらず、担当者を困惑・混乱させているムダ」

iyoblog (4-84)・「専門化を進め過ぎ、ノウハウ経験が私物化して会社に蓄積されないムダ」

iyoblog (4-85)・「内容の検索に役立たない保管だけに図番分類する台帳分類方法のムダ」

iyoblog (4-86)・「中味(実)に関係無く、件数だけ多く申請する特許のムダ」

iyoblog (4-87)・「不良品でテストして、結果として使えない試験DATAとなるムダ」

iyoblog (4-88)・「相見積もりで安さだけ追求し、後で手直しの多い外部製作手配のムダ」

iyoblog (4-89)・「特許申請を怠り、市場で係争に成ってから慌てて対応するムダ」

iyoblog (4-90)・「何でも直接自分で手を付けないと気がすまず、自分だけ忙しくするムダ」

iyoblog (4-91)・「上司・先輩同士の見解違いから、調整に時間を掛けるムダ」

iyoblog (4-92)・「判断基準が与えられないため、その都度上司に相談・了解を得なければならないムダ」

iyoblog (4-93)・「内容が曖昧で要領の悪い、頁数の多いレポート作成のムダ」

iyoblog (4-94)・「過剰手配で持つ、部品購入と保管のムダ」

iyoblog (4-95)・「技術情報創出時間比率が15%前後なのに、慢性的工数不足に陥っているムダ」※

iyoblog (4-96)・「出図枚数を管理項目とするムダ」

iyoblog (4-97)・「途中の状況把握を細目に行わず、納期が来てから遅れを知るムダ」

iyoblog (4-98)・「購入品入手までのリードタイム把握を疎かにし、手待ちとなるムダ」

iyoblog (4-99)・「ベテランが付加価値増加に寄与する業務に専念出来ないため、付加価値獲得時間を大きく出来ないムダ」

iyoblog (4-100)・「結論の出ない対策会議開催のムダ」

iyoblog (4-101)・「設計管理で生産技術的観点を持たないため、設計業務での改善が行われないムダ」

(注・上記掲載テーマ名の後尾に「」印が付いているテーマは、大幅に書き直した個所を示す。)

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「筆者略歴」

 1957年4月~1974年3月の17年間・富士重工業㈱(注・現社名スバル)三鷹製作所(現・群馬県大泉町へ移転)生産技術部門に勤務。乗用車用エンジン・ミッション製造の工場自動化機器・専用機設計業務へ従事。1974年技術士(機械部門・第7916号)登録、伊豫部技術士事務所を開設。開発・設計および生産技術部門の技術コンサルタントとして現在に至る。この間、上場および中堅企業100社以上で社員教育や業務改善支援業務に従事。現在までに、社団法人日本技術士会理事、りそな中小企業振興財団「中小企業庁長官新技術・新製品賞」贈賞の専門審査委員、東大和市商工会理事、等を歴任。

 著書「設計の故障解析51(CD-ROM付)」、「設計の基本仕様51(CD-ROM付)」、「設計のマネジメント101」、「設計者の心得と実務101」、「設計の経験則101」、「設計の凡ミス退治101」、「設計のムダ退治101」、「ハンドリング簡易自動化201」、「設計審査(DR=Design Review)支援ツール集・Ⅰ(事前審査編)」以上日刊工業新聞社から刊行。月刊「機械設計」誌へ長期連載等あり。「品質機能展開50事例(CD-ROM付)」、「MC選定資料マニアル」、熊谷卓氏と共著「組立・ハンドリング自動化実例図集」、以上新技術開発センターから刊行などが有る。

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