設計の働き方改革と手戻り・後処理予防取り組み法(2-0-1)

設計力向上 実務 管理 事例 基礎知識シリーズ ( 2-0-1 )設計力向上研究会(伊豫部将三)編

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「総論・第1章」

設計の手戻り・後処理の現状実態把握

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 本稿では、筆者(伊豫部将三)が最近10年以内に関与した中堅および大手約30社(注・いずれも技術部門人員 100 人以上、年商 100 億円以上の製造企業で約 10 年近く掛け収集)より得られたデータをもとに開発・設計部門の抱えるさまざまな問題点の実態把握を試みた。

なお、ひと口に開発・設計部門と言ってもそれぞれの業種によって業務実態が大きく異なる。そこでここでは、適宜下記のように階層別に分類・分析した。

① 部課長管理者層

➁ 係長、主任、チームリーダー職の「リーダー層」

➂ 入社4年以上の実務担当職の「ベテラン層」

④ 入社3年以内の「新人層」

➄ 構内受入れの「協力者層」(注・持ち帰り外注者層については、データ採取が困難なため除外した。)

こうして技術部門の実態を分析することで、設計業務で現状能力浪費となっているムダ部分であり、設計業務効率化へ最大の障害要因となっている手戻り・後処理業務に焦点を当てこれを少しでも減らし、予防取り組みのための参考に供したいと思い、以下へその実態の一部を紹介する。

「開発・設計技術部門共通の実態」

開発、設計部門共に担当者が主要担当業務である開発と設計業務(売上げに直結する価値形成)部分へ投入している時間が極めて少ない現実がある。

これに対して手戻り・後処理(能力浪費となるマイナスの価値を形成)部分へ投入している時間は、価値形成部分をはるかに上回る実態がある。

図1.1に開発・設計部門の業務を発生時間比率で 4 指標分類した場合の実態例を示す。

①・売上げに直結する「価値形成」業務( 14 % )

(技術部門人員が 100 人組織の場合、常時 14 人分で、年間 1 人が残業を含め 2000 時間投入していると仮定すると年間 2万8000 時間分に相当)

➁・価値を補助的に高める役割を果たす「基盤整備」業務( 9 % )

(常時 9 名分で年 1万 8000 時間分に相当)

➂・能力浪費となる「手戻り・後処理」業務( 31 % )

(常時 31 人分で年 6万 2000 時間分に相当)

④・売上げには直結しないが付帯して発生し常に避けられない「補助業務および非業務」( 46 % )

(常時 46 人分で年 9万 2000 時間相当)の 4 項目である。

本稿では、➂手戻り・後処理業務部分へ焦点をあて、これを如何に減らし、予防するか? という観点から現状の実態把握をはじめとして、問題点、解決策などについて順を追って紹介したい。

(1)「価値形成」業務内容の内訳と実態

価値形成業務部分の作業内容の発生時間比率実態例を図 1.2 に示す。

主な内訳を示すと、

①・「デザイン検討および構想図作成」( 65 % )、

➁・「個別ユニット・モジュール・部品デザイン検討」( 9 % )、

➂・「作業指示書および指示のための資料作成・持帰り外注設計との打ち合わせ」 ( 9 % )、

④・「取説原稿(オペレーティングマニアル・メンテナンスマニアル・トラブルシューティング類)作成」( 4 % )、

⑤・「仕様変更による先行手配」( 3 % )、

⑥・「仕様決め商品製品設計コンセプト作成」( 3 % )、

⑦・「市場・顧客要望調査・仕様確認」( 2 % )、

⑧・「強度計算書作成」( 2 % )、

⑨・「試験・評価報告書作成」( 1 % )、

⑩・「コスト試算」( 1 % )、

他「購入部品仕様検討・評価基準作成」、「受注品構成表作成」、「設計裏付け検証プランニング・評価工程表計画・評価基準書作成」、「その他」・・・となる。

(2)「基盤整備」業務内容の内訳と実態

基盤整備業務部分の作業内容の発生時間比率実態例を図 1.3 に示す。

主な内訳は、

① ・部下・同僚・協力者に対する「設計・製図・裏付け試験時の事前・途中指導( 41 % )、

➁・各種改善取り組み「WG(ワーキンググループ)活動」( 13 % )、

➂・「加工・組立の事前・途中指導」( 11 % )、

④・「展示会・商品PR対応」( 9 % )、

➄・「研修・展示会見学対応」( 5 % )、

⑥・「委託先・取引先と事前打合せ」( 5 % )、

⑦・「設計着手前関係部署打合せ」( 4 % )、

⑧・「予算・実績評価」( 2 % )、

⑨・「標準化・業務効率化委員会」( 1 % )、

⑩・「施工・据付事前・途中指導」( 1 % )、

他「特許調査」、「仕入れ品業者PR対応」、「特許出願文書作成」、「QC委員会」、「その他」・・・となる。

内訳を見ると、部下、同僚、協力者などに対する指導に大きな時間を占められていることがわかる。

(3)「手戻り・後処理」業務の内訳と実態

手戻り・後処理業務部分の作業内容の実態を図 1.4 に示す。

①・「部下・同僚・外注設計作成図書(ドキュメント)の事後検図、出図前の点検・確認」( 20 % )、

➁・「客先クレーム処理」( 18 % )、

➂・「検図による図面修正、手戻り、手直し」( 9 % )、

④・「設計仕様・設計内容事後チェック」( 7 % )、

➄・「現場からのクレーム処理」( 7 % )、

⑥・「量試後のコストダウン検討」( 6 % )、

➆・「設計案再検討、図面修正、再試作・再試験依頼」( 5 % )、

⑧・「苦情処理回答、フォロー業務」( 4 % )、

⑨・「追加出図」( 3 % )、

⑩・「DR指摘による仕様書・図面修正・手戻り・後処理」( 3 % )、

他「図面改廃処理」、「設計不良の後始末」、「品質改善活動」、「販売・取説(オペレーティング・メンテナンス・トラブルシューティング)マニアル校正」、「クレーム対策会議」、「出図遅れによる先行手配」、「設計案・試験結果NG再評価」、「DR3・4・5」、「その他」・・・となっており、上位10項目で「手戻り・後処理」業務全体の 82 % を占める現実がある。

(4)「補助業務および非業務」の内訳と実態

補助業務および非業務の作業内容の実態を図 1.5 に示す。

主な内訳は、

①・「部品図製図」( 22 % )、

➁・「製品・部品手配コード割り当てチェック修正」( 10 % )、

➂・「仕様図、基礎図作成」( 9 % )、

④・「業務部外(朝礼、組合活動、診療所、私用外出、トイレ、休憩)」( 7 % )、

➄・「図面改定作業(送付状作成)」( 5 % )、

⑥・「自己検図、承認手続き」( 4 % )、

⑦・「社内連絡文書(メール)作成」( 3 % )、

⑧・「組立手順書作成」( 2 % )、

⑨・「(電子データの)資料捜し」( 2 % )、

⑩・「CAD出力、リスト出力」( 2 % )、

他「生産Code振当て制約条件修正(改訂作業に伴う工数も含む)」、「ワープロ作業」、「ファイリング資料整理」、「製品構成表のメンテ」、「ワークサンプリング表の記入」、「構造解析計算」、「工場間移動」、「その他」と続き、幅広い作業で構成される。

さて、開発・設計の主業務に当たる価値形成業務部分の時間比率がなぜ低いか? 

筆者は、この原因は、多くの企業で設計品質確保を「出口管理」重点で行っているからではないかと見ている。

ここで「出口管理」とは、開発・設計プロセスの、

①・商品・製品企画段階の仕様書作成時

②・構想図・計画図作成時

③・裏付け試験検証用試作品設計時

④・試験によるDATA収集後の結果評価時

⑤・新規開発部分と既存設計品部分組合せに基づく基本設計時

⑥・組立図作成による詳細および部品設計時

のそれぞれにおいて各段階(ステージ)終了時にDR(Design Review=設計審査)や出図前検図の形態で、途中で作り込まれた品質確保上の不具合・不都合や不備・不適合・間違い部分を点検、指摘して手戻り、手直し、やり直しなどに当たらせる取り組み法を言う。

これらの多くは、納期設定上の都合が優先され現実には作り込まれた不具合を試作検証で事前に確認するための処理、対応が充分行われないまま、出図されてから社内製造部門や製作依頼の取引先から間違い図書の差し替え要求、製造・ラインクレーム、納品販売してからの市場・客先クレーム発生として露見する。

「手戻り・後処理業務を階層別で見る」

ここからは、本稿テーマである「手戻り・後処理」業務について、より詳しく見て行く事にする。

(1)部課長幹部など「管理者層」の実態

管理者層の業務の4指標による実態を図 1.6 に示す。

管理者層の4指標では、

①「価値形成」業務(3% )、

➁「基盤整備」業務( 13 % )、

➂「手戻り・後処理」業務( 54 % )、

④「補助業務」( 30 % )の数値である。

管理者層は、「手戻り・後処理」業務に半分以上の時間を費やしている実態が見える。

管理者層の「手戻り・後処理」業務の具体的な作業内容について図 1.7 に示す。

その内訳は、

①「客先クレーム処理」( 22 % )、

➁「量試後のコストダウン再検討」( 21 % )、

➂「部下・同僚・外注設計作成図書(ドキュメント)の事後検図、出図前の点検・確認」( 21 % )、

④「品質改善活動」( 12 % )、

➄「図面改廃処理」( 7 % )、

⑥「苦情処理回答・フォロー業務」( 7 % )、

⑦・「クレーム対策会議」、

⑧・「設計案・試験結果NG再評価」、

⑨・「現場からのクレーム処理」、

⑩・「設計仕様・設計内容事後チェック」、

他に「量試不具合検討、再試験法打合せ」、「DR-3・4・5」、「設計不良の後始末」、「取引先不良打合せ」、「設計案再検討、図面修正、再試作・再試験依頼作業」、「欠陥・不備・間違い再発防止策ツール作成」、「DR指摘による仕様書・図面修正・手戻り・手直し・後処理」、「検図による図面修正、手戻り、手直し」、「追加出図」、「販売・取説(オペレーティングマニュアル・メンテナンスマニュアル・トラブルシューティング)・マニュアル校正」、「出図漏れによる先行手配」、「積算価格表事後チェック」、「出荷停止・市場対策処理」と続く。

これらの内上位 10 項目合計は、管理者層の手戻り・後処理業務全体の 98 % を占め、全階層の手戻り・後処理時間に対して 8.5 %、また全投入時間の 2.6 % に相当する。

(7)係長・主任・チームリーダー「リーダー層」の実態

係長・主任・チームリーダーなどリーダー層の業務 4 指標による実態を図 1.8 に示す。

リーダー層の4指標では、

①「価値形成」業務( 7 % )、

➁「基盤整備」業務( 15 % )、

➂「手戻り・後処理」業務( 45 % )、

④「補助業務および非業務」( 33 % )の数値である。

リーダー層でも「手戻り・後処理」に半分近くの時間を費やしている実態が見える。

リーダー層の「手戻り・後処理」業務の具体的作業内容については、図 1.9 に示す。

①「部下・同僚・外注設計作成図書(ドキョメント)の事後検図、出図前の点検・確認」( 39 % )、

➁「客先クレーム処理」( 21 % )、

➂「苦情処理回答・フォロー業務」( 8 % )、

④「現場からのクレーム処理」( 6 % )、

➄「設計仕様・設計内容事後チェック」( 5 % )、

⑥「クレーム対策会議」 ( 4 % )

⑦「品質改善活動」 ( 4 % )

⑧「設計案再検討、図面修正、再試作・再試験依頼」 ( 2 % )

⑨「設計不良の後始末」 ( 2 % )

⑩「追加出図」 ( 2 % )

上位 10 項目の合計は、リーダー層の手戻り・後処理業務全体の 93 % を占め、全階層の手戻り・後処理時間に対して13.5 %、また全投入時間の 4.2 % に相当する。

他に「販売・取説(オペレーティングマニュアル・メンテナンスマニュアル・トラブルシューティング)・マニュアル校正」、「取引先不良打合わせ」、「検図による図面修正、手戻り、手直し」、「追加出図」、「出図漏れによる先行手配」、「欠陥・不備・間違い再発防止策ツール作成」、「DR指摘による仕様書・図面修正・手戻り・手直し・後処理」、「量試不具合検討、再試験法打合せ」、「積算価格表事後チェック」、「出荷停止・市場対策処理」と続く。

(8)入社4年以上「ベテラン層」の実態

入社 4 年以上のベテラン層の業務の 4 指標による実態を図 1.10 に示す。

ベテラン層の 4 指標では、

①「価値形成」業務( 22 % )、

➁「基盤整備」業務( 12 % )、

➂「手戻り・後処理」業務( 32 % )、

④「補助業務および非業務」( 34 % )の数値である。

ベテラン層の「手戻り・後処理」時間は、人数比例から全体時間を支配している様子(注・後掲の図 2.1 も参照)がわかる。

ベテラン層の「手戻り・後処理」業務の具体的な作業内容については、図 1.11 に示す。

主な内訳は、

①「客先クレーム処理」( 24 % )、

➁「部下・同僚・外注設計作成図書(ドキョメント)の事後検図、出図前の点検・確認」( 21 % )、

➂「現場からのクレーム処理」( 9 % )、

④「検図による図面修正、手戻り、手直し」( 8 % )、

➄「設計仕様・設計内容事後チェック」( 7 % )、

⑥「設計案再検討、図面修正、再試作・再試験依頼」 5 % )、

⑦・「追加出図」 5 % )、

⑧・「量試後のコストダウン検討」( 4 % )、

⑨・「苦情処理回答、フォロー業務」 3 % )、

⑩・「設計不良の後始末」( 2 % )となっており、

他に「出図漏れによる先行手配」、「DR指摘による仕様書・図面修正・手戻り・手直し・後処理」、「DR3・4・5」、「図面改廃処理」、「取引先不良打合わせ」、「量試不具合検討、再試験法打合せ」、「欠陥・不備・間違い再発防止策ツール作成」、「出荷停止・市場対策処理」などが続く。

上位 10 項目の合計は、ベテラン層の手戻り・後処理業務全体の 88 % を占め、全階層の手戻り・後処理時間に対して半分近い 46.3 %。

また全投入時間の 14.4 % に相当し、実時間で見ると一番多い結果となる。

(9)入社3年以内「新人層」の実態

新人層の業務の 4 指標による実態を図 1.12 に示す。

新人層の 4 指標では、

①「価値形成」業務( 11 % )、

➁「基盤整備」業務( 4 % )、

➂「手戻り・後処理」業務( 26 % )、

④「補助および非業務」( 59 % )の数値である。

新人層の手戻り・後処理時間の比率がベテラン層より少ないのは、人数構成の関係で設計へ着手している絶対時間の少なさを反映している。

新人層の「手戻り・後処理」業務の具体的作業内容については、図 1.13 に示す。

その内訳は、

①「現場からのクレーム処理」( 16 % )、

➁「検図による図面修正、手戻り、手直し」( 15 % )、

➂「部下・同僚・外注設計作成図書(ドキュメント)の事後検図、出図前の点検・確認」( 11 % )、

④「設計仕様・設計内容事後チェック」( 10 % )、

➄「販促・取説(オペレーテイング・メンテナンス・トラブルシューティング)マニアル校正」( 9 % )、

⑥「設計不良の後始末」( 7 % )、

➆「追加出図」( 6 % )、

⑧「客先クレーム処理」( 6 % )、

➈「苦情処理回答・フォロー業務」5 % )、

⑩・「設計案再検討、図面修正、再試作・再試験依頼作業」( 5 % )、

他に「品質改善活動」、「DR3・4・5」、「DR指摘による仕様書・図面修正・手戻り・手直し・後処理」、「コストダウン検討(量試後)」、「図面改廃処理」、「クレーム対策会議」、「取引先不良打合わせ」、「設計案・試験結果NG再評価」、「量試不具合検討、再試験法打合せ」、「積算価格表事後チェック」、欠陥・不備・間違い再発防止策ツール作成「出荷停止・市場対策処理」・・・と続く。

これらの内上位 10 項目の合計は、新人層の手戻り・後処理業務全体の 90 % を占め、全階層の手戻り・後処理時間に対して 6.8 %。また全投入時間の 21 % に相当する。

10)構内受入「協力者層」の実態

協力者層の業務の 4 指標による実態を図 1.14 に示す。

協力者層の 4 指標では、

①「価値形成」業務( 18 % )、

➁「基盤整備」業務( 5 % )、

➂「手戻り・後処理」業務( 20 % )、

④「補助および非業務」( 57 % )の数値である。

協力者層の手戻り・後処理時間の比率がベテラ層より一見少ないのは、設計に着手している絶対時間の少なさを反映している。

また協力者層の手戻り・後処理業務の具体的な内容ついては、図 1.15 に示す。

①「検図による図面修正、手戻り、手直し」( 23 % )、

➁「設計仕様・設計内容事後チェック」( 13 % )、

➂「設計案再検討、図面修正、再試作・再試験依頼」( 12 % )、

④「DR指摘による仕様書・図面修正・手戻り・手直し・後処理」( 11 % )、

➄「追加出図」( 8 % )、

⑥「部下・同僚・外注設計作成図書(ドキュメント)の事後検図、出図前の点検・確認」( 8 % )、

➆「図面改廃処理」( 6 % )、

⑧「量試後のコストダウン再検討」5 % )、

⑨・「客先クレーム処理」 3 % )、

⑩・「設計不良の後始末」( 3 % )、他・・・などの順となっている。

他に「出図漏れによる先行手配」、「販売・取説(オペレーティングマニュアル・メンテナンスマニュアル・トラブルシューティング)・マニュアル校正」、「苦情処理回答、フォロー業務」、「品質改善活動」、「DR3・4・5」、「設計案・試験結果NG再評価」、「クレーム対策会議」、「出荷停止・市場対策処理」、「量試不具合検討、再試験法打合せ」、「取引先不良打合わせ」、「積算価格表事後チェック」、「欠陥・不備・間違い再発防止策ツール作成」・・・・と続く。

これらの上位 10 項目の合計は、協力者層の手戻り・後処理業務全体の 92 % を占め、全手戻り・後処理時間に対して 14.8 %。

また全投入時間の 4.6 % に相当し、実時間で見ると全階層中で二番目に多い数値となる。

*

以上からわかるのは、ベテラン層が最も価値形成に寄与し、それより階層が上がる程、手戻り・後処理業務が増え、逆に階層が下がる程補助業務が増えることである。

またベテラン層は、開発・設計に関わる人数が全階層の内最も多いことから、全階層に占める手戻り・後処理時間も最大となる。

更に手戻り・後処理業務の内、協力者層を除く各階層に共通して多いのが、出図前の点検、客先クレーム処理などとなっている点である。

なお協力者層に関しては、チェック作業や手直し作業が多くなっている。

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「引用文献」

・本稿は筆者(伊豫部将三)が執筆し、日刊工業新聞社月刊「機械設計」誌2016年3月号臨時増刊号へ掲載した「設計の手戻り・後処理予防60例・総論」部分を今回ブログ掲載に当りタイトルを「設計の働き方改革と手戻り・後処理予防取り組み法」に変更しまた加筆し不備部は訂正した。

なお原本を入手ご希望の方は、出版元(日刊工業新聞社・出版局)へ直接お問い合わせ給わりたく、何分宜しくお願い申し上げます。

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